España es el segundo país del mundo en recepción de turistas de golf, superado solamente por Estados Unidos. Cada año, nuestro país acoge a más de un millón de extranjeros cuyo motivo principal del viaje es jugar al golf.

Este deporte genera un ingreso anual directo para los campos de unos 800 millones de euros. Pero el impacto económico de este turismo beneficia a otros muchos sectores. Solo en Andalucía, los turistas del golf gastan más de 2.000 millones al año. Nueve de cada diez euros de gasto del turista de golf va a parar a otras empresas proveedoras de servicios turísticos.

   

Si atendemos exclusivamente al sector hotelero, los turistas de golf se alojan generalmente en establecimientos de cuatro y cinco estrellas, en estancias de una semana y generan un gasto diario un 74,8% más elevado que el gasto de cualquier turista medio.

En nuestra Comunidad Autónoma, el golf genera más de 50.000 puestos anuales tras sumar los producidos directamente por los campos de golf, unos 5.000, y los que corresponden a empleos indirectos e inducidos. unos 45.000, que conllevan la ventaja adicional de la desestacionalización frente a otros servicios turísticos.

Málaga reúne, dentro de esas cifras regionales, el 55% de las instalaciones y el 60% del gasto y del impacto económico. La oferta de golf de la Costa del Sol es imbatible. Con más de 70 campos, es el destino de la Europa continental con mayor concentración de campos de golf.

La provincia de Málaga es la que más campos ofrece de todo el país, y la tercera en licencias de golf, tras Madrid y Barcelona. La Costa del Golf acumula el 67 % del total de campos de golf de Andalucía, repartidos en dieciséis municipios.

Existen fundadas esperanzas de que este sector sea clave en la recuperación económica tras la pandemia, que requerirá de un turismo de calidad, que valore el alto nivel de especialización de nuestra oferta y que anime a otros sectores de forma indirecta.

Con el objetivo de contribuir al desarrollo de dicha industria, EADE Estudios Universitarios lleva dos decenios dedicada a la formación de los cuadros directivos de los campos, tanto del área de gerencia como del de mantenimiento, y ha formado a buena parte de los actuales directivos y greenkeepers de la Costa del Golf.

   

En la misma línea, EADE ha firmado en estos meses acuerdos de colaboración con importantes campos de golf, como Añoreta Golf, Baviera Golf, Río Real Golf y Torrequebrada Golf o con proyectos tan innovadores como la University Golf Program Malaga (UGPM).

Estos acuerdos prevén la organización de actividades formativas conjuntas, la realización de prácticas profesionales en estos campos o descuentos importantes en las matrículas de todos los grados y másteres que se imparten en EADE, no solo en los relacionados con el golf, como el Máster en Gestión de Campos o El Máster en Dirección de Mantenimiento de Campos de Golf y Fútbol.

En este artículo vamos a abordar tres claves para la puesta en marcha de un programa de compliance. Dejamos para otra reflexión las claves para el tercer estadio evolutivo del programa, el estadio de “operación”. (Tres estadios del desarrollo evolutivo: (1) design, (2) implementation & (3) operating).

El objetivo de un programa de compliance es desarrollar una cultura corporativa de cumplimiento y un modelo de gestión, basados en un compromiso ético de la organización con el cumplimiento de las normas legales y de sus propios compromisos voluntariamente asumidos (requirements & commitments), que se traducen en que de forma efectiva las personas de la organización conocen y observan de forma generalizada las políticas y procedimientos del programa.

Supone para la organización trabajar proactivamente por prevenir, anticipar y gestionar los riesgos de incumplimiento asociados a los procesos de negocio. Se basa en una dinámica de permanente monitorización de la organización, las personas, los procesos y las relaciones con terceros. Supone enfocarse en una dinámica de mejora continua y de reducción de los riesgos, este proceso introduce un poderoso elemento transformador de la organización.

Todo ello desde el convencimiento de la generación de ventaja competitiva por la vía de la reducción de los riesgos operativos de incumplimiento y del desarrollo de la reputación en su mercado y sociedad.

La experiencia y los estudios disponibles en materia de compliance apuntan a que son tres elementos claves en los estadios de diseño e implantación del programa:

• Elección y participación desde el inicio del compliance officer de la organización
• Utilización de metodologías basadas en marcos de referencia contrastados
• Alinear cultura corporativa con los principios y pautas de comportamiento del programa de compliance mediante el liderazgo, alta dirección, la comunicación y formación desde el inicio

A continuación, vamos a abordar cada uno de estos elementos de forma independiente, si bien hay que señalar que están estrechamente relacionados.

1. Elección y participación desde el inicio del compliance officer de la organización

Desplegar y operar en una organización un programa de compliance necesita dotarse de una función de compliance dentro de la organización. Esta función se encarna en la persona/s del compliance officer, que es el responsable de diseñar, supervisar y controlar el Sistema de Gestión de Compliance.

La correcta elección de esta persona/s es trascendental para el éxito del programa. Se asocia estrechamente por los miembros de la organización el programa con la persona del compliance officer, de modo que la capacidad de liderazgo personal del compliance officer es vital en el desarrollo exitoso del programa, es el catalizador del cambio en la organización.

En cuanto al momento de incorporarlo. Se viene considerando como la situación óptima, su participación desde la etapa inicial de diseño. Es frecuente que las organizaciones que afrontan de inicio un proyecto de compliance dejen para el final la selección e incorporación/recolocación del compliance officer. La participación desde el inicio o desde los estadios más tempranos es un factor que contribuye al éxito, fundamentalmente por mejorar el diseño y facilitar la puesta en marcha inicial.

Fase de diseño e implementación del programa: ¿externo o interno? Para que un proyecto de compliance sea exitoso, en cuanto al equipo que lo aborda, es necesario cubrir dos requisitos: primero, disponer de suficiente experiencia práctica; y segundo, una dimensión suficiente del equipo. Estos dos requisitos es difícil que con carácter general se cubran únicamente con recursos humanos internos de la organización. Lo óptimo es disponer de un equipo externo especialista, complementado con miembros de la organización, tanto de las áreas funciones relacionadas, como de miembros de la función de compliance. Este equipo externo proporciona el “expertise” necesario y la capacidad extra inicial para acometer el diseño y la implementación en unos plazos razonables.

Como complemento necesario, el equipo interno proporciona conocimiento de la organización y sus procesos; y además facilita el desarrollo de la cultura de compliance dentro de la organización. Este equipo se constituye en el núcleo del cambio, facilita que el programa de compliance sea visto por el resto de la organización como algo propio, diseñado y pensado desde la organización con ayuda del tercero experto que aporta las metodologías y la experiencia.

Fase de operación del programa: ¿externo o interno? La respuesta está en la propia esencia de compliance que es cumplimiento con las normas. De modo que atendiendo a lo establecido en el Artículo 31 bis del Código Penal y la Circular 1/2016 de Fiscalía el compliance officer debe ser una persona/s de la organización, requisito que viene a coincidir con la postura mayoritaria de los expertos.

[Art. 31 bis 2.2ª]: “la supervisión del funcionamiento y del cumplimiento del modelo de prevención implantado ha sido confiada a un órgano de la persona jurídica con poderes autónomos de iniciativa y de control o que tenga encomendada legalmente la función de supervisar la eficacia de los controles internos de la persona jurídica”.

La Circular 1/2016 de la Fiscalía dedica el apartado 5.4 al “Oficial de cumplimiento”, a configurar la figura, señalando sus requerimientos para cubrir la exigencia legal. Hay que destacar la siguiente mención, que enlaza con la visión predominante entre los expertos en compliance, al respecto del carácter interno de la figura y de la buena práctica consistente en disponer de acceso al asesoramiento de expertos externos y la externalización de parte de las funciones, la formación y el canal de denuncias.

“El oficial de cumplimiento debe necesariamente ser un órgano de la persona jurídica, lo que facilitará el contacto diario con el funcionamiento de la propia corporación. Ello no implica que este órgano deba desempeñar por sí todas las tareas que configuran la función de cumplimiento normativo, que pueden ser realizadas por otros órganos o unidades distintos al específico de cumplimiento normativo, como la unidad de riesgos, la unidad de control interno, el servicio de prevención de riesgos laborales o el de prevención del blanqueo. Lo esencial será que exista un órgano supervisor del funcionamiento general del modelo, que deberá establecer claramente el responsable de las distintas funciones y tareas. Tampoco existe inconveniente alguno en que una gran compañía pueda recurrir a la contratación externa de las distintas actividades que la función de cumplimiento normativo implica. (…). Muchas de ellas incluso resultarán tanto más eficaces cuanto mayor sea su nivel de externalización, como ocurre por ejemplo con la formación de directivos y empleados o con los canales de denuncias, más utilizados y efectivos cuando son gestionados por una empresa externa, que puede garantizar mayores niveles de independencia y confidencialidad”.

En cuanto a las atribuciones funcionales y presupuestarias de la posición. Debe estar dotado de un alto grado de autonomía, iniciativa, poder de decisión y control. Es necesario que esté situado en el organigrama de manera que se refuerce su independencia e imparcialidad con las áreas funcionales, asi como su capacidad de comunicación con la alta dirección/administración. Para el desempeño de su función debe contar con recursos humanos y presupuestarios proporcionados al tamaño, sector y mercados en que opera la organización.

En cuanto a sus competencias profesionales. Las más relevantes para su desempeño efectivo son: la integridad y el compromiso con los valores del programa; la experiencia específica en la función de compliance y del resto de funciones de la organización; experiencia y formación en materia de gestión de riesgos; la formación funcional y normativa; el liderazgo y la capacidad de organización; asi como la capacidad de planificación y de análisis de información.

2. Utilización de metodologías basadas en marcos de referencia contrastados

Un programa de cumplimiento persigue adecuar la estructura, procedimientos y comportamientos de las personas que componen la organización, para que en el desarrollo de sus actividades cumplan con las Normas, con la mayor efectividad y sin comprometer la operativa de la organización.

Este esfuerzo de incorporación se extiende a todas las normas, ya sean por imposición legal (“requirements”) o asumidas por la propia organización en el ejercicio de su libertad de actuación (“commitments”).

El proceso de traslación a la operativa de estas exigencias de cumplimiento es específico y especial de cada organización, supone en muchas ocasiones cambios profundos y extensos en la organización. Para abordarlos con seguridad y predictibilidad razonable de éxito, se hace necesario la utilización de metodologías para desarrollar el proyecto con garantías. Puesto que, si bien es cierto que el trabajo de compliance necesita de creatividad, también es cierto que exige de unas guías de actuación y prácticas recomendadas que sustenten la estructura del trabajo del propio proyecto y de la transformación en la organización, sus procedimientos y sus personas.

Las Normas establecen límites a la actuación de la organización y las actividades de la organización conllevan un riesgo inherente de traspasar esos límites, esto es de INCUMPLIR. Para evitar o al menos detectar estos riesgos de incumplimiento, la organización deberá definir políticas de gestión que cubran todos los riesgos, definiendo los procesos y asociando a cada riesgo un control/es que evite o reduzca la probabilidad de que suceda o al menos permita su detección en el estadio más temprano posible.

Los marcos de referencia nos sirven desde el inicio de esta secuencia. En primer término, como metodología para realizar el mapa de riesgos de la organización y para continuar, proporcionando una guía metodológica con el detalle suficiente que aporte garantías del trabajo realizado.

Un marco de referencia de compliance de una determinada política incorpora instrucciones, recomendaciones, pautas, con el suficiente detalle para guiar la implantación y ejecución de una determinada política, orientando la integración de las obligaciones de cumplimiento en los procesos de negocio.

Los marcos de referencia acrisolan las mejores prácticas en cada una de las áreas funcionales y de riesgo, son el resultado de la puesta en común de la experiencia y el estudio de los expertos, con la participación de organizaciones y terceros cualificados, relacionados con la materia, lo que les proporciona un gran valor orientador y de reconocimiento a las directrices y requerimientos contenidos en sus estándares. Se trata en definitiva de aprovechar el conocimiento y experiencia precedente, para desde este nivel, construir el programa específico de la organización.

Los conocimientos específicos en materia de marcos de referencia de compliance y de las “best practices” en procesos empresariales y organizacionales son la estructura del edificio del programa de compliance. Estos estándares van a servirnos para garantizarnos la predictibilidad del resultado del programa de Compliance y que este cumpla con:

• Eficiencia: en términos de riesgo y recursos económicos empleados, proporcionando un criterio de aplicación de los recursos de la organización en función del riesgo.
• Calidad del programa y sus políticas, en el sentido de posibilitar que los riesgos queden por debajo del umbral de riesgo asumido como aceptable por la organización (efectividad del sistema).
• Consistencia, al proporcionar recomendaciones y requisitos testados que permitirán que el programa y sus controles se puedan operar conforme al diseño. Diseño que obedece a prácticas contrastadas, de manera que se eviten disfuncionalidades derivadas de un diseño difícil de llevar a la práctica en los procesos de la organización.

Los marcos de referencia en materia de cumplimiento son muchos, unos con carácter general otros con un enfoque más particular, ya sea en la materia o en el ámbito geográfico o sectorial. No es este un artículo dedicado a la exposición detallada del universo de marcos de referencia. El objetivo en este punto es poner de manifiesto que un proyecto de compliance debe ser abordado desde un marco o marcos con una metodología de trabajo. Que no solo debe guiar los trabajos que se desarrollan, sino que debe reflejarse en el resultado final del programa.

Los dos estándares básicos para abordar un proyecto de diseño e implantación de un programa de compliance en España son en primer lugar el de gestión de riesgos y el general de gestión de sistemas de compliance.

En cuanto a estándares de compliance específicos, los que hay actualmente disponibles son los siguientes:

En un futuro próximo los siguientes estándares sustituirán y completarán a los anteriores:

En resumen, estos marcos de referencia (particularmente los estándares relacionados directamente con compliance) incorporan las “best practices”. De manera que siguiendo sus orientaciones y directrices como referente garantizamos que las políticas y protocolos de actuación que desarrollemos para la organización estén alineados con prácticas organizativas contrastadas. Permitiendo su integración en los procesos operativos sin provocar disfunciones e interferencias que lleven a la inoperatividad del programa de compliance o de los procesos operativos. Sobre esta base metodológica es desde la que debemos construir el detalle especial y específico del programa de la organización. Un proyecto de compliance necesita de creatividad construida desde unas metodologías contrastadas como las recogidas en los estándares anteriormente citados.

3. Alinear cultura corporativa con los principios y pautas del programa de compliance

La clave del éxito de un programa de compliance es que realmente se incorpore a su cultura corporativa. En la medida en que los principios y formas de actuar de los miembros de la organización (cultura corporativa) están alineados con los principios y pautas de actuación definidos en el código ético, mayor podemos considerar que es el grado de eficacia y operatividad real del programa en la organización. Así lo reconoce hasta un texto eminentemente jurídico como es la Circular 1/2016.

[Circular 1/2016]: “Conclusión 19ª.2. El objeto de los modelos de organización y gestión no es solo evitar la sanción penal de la empresa sino promover una verdadera cultura ética corporativa, de tal modo que su verdadera eficacia reside en la importancia que tales modelos tienen en la toma de decisiones de los dirigentes y empleados y en qué medida constituyen una verdadera expresión de su cultura de cumplimiento. Los Sres. Fiscales analizarán si los programas de prevención establecidos expresan un compromiso corporativo que realmente disuada de conductas criminales.”

Los distintos marcos de referencia de compliance señalan como elemento esencial de un programa de compliance el liderazgo de la alta dirección. Incorporar en la estrategia de la organización el compromiso con el cumplimiento de las normas es una decisión estratégica de máximo nivel en la organización. Las personas que más influyen en la cultura corporativa son los miembros que conforman la alta dirección, sin un compromiso real y explicito con el programa de compliance, éste está abocado al fracaso.

Alinear la cultura corporativa con los principios y pautas de comportamiento establecidos y asumidos en el código ético de la organización, corazón y elemento director de las políticas de la organización, es el resultado de una efectiva puesta en marcha del programa de compliance, y a la vez es el objetivo que perseguir.

Alinear es en definitiva acercar el “ser” de la organización al “querer y deber ser” definido y asumido como referente y objetivo a alcanzar en el código ético del programa de compliance. Para conseguir este objetivo se viene considerando necesario la concurrencia de un liderazgo y compromiso de la alta dirección y el desarrollo planificado de las actividades de comunicación y formación. Estas actuaciones permiten la participación y capacitación del equipo humano en el proyecto, facilitando la interiorización de los valores, las pautas de comportamiento y sus obligaciones, contribuyendo a la legitimación del proyecto y su adopción efectiva por los miembros de la organización.

Liderazgo y compromiso de la alta dirección (“tone from the top”).

Estos requisitos son comunes a todos los marcos de referencia y estándares en materia de compliance. El apoyo enérgico y explícito de la alta dirección con las políticas y controles del programa, asi como a la función de compliance y su actividad, para legitimarla y reforzarla ante la organización es un elemento esencial y primario de un programa efectivo de compliance.

El desarrollo de esta cultura de cumplimiento exige de un aprendizaje y de cambios conductuales que se aprenden por la vía del ejemplo. Debemos asegurarnos de que las actuaciones de la alta dirección estén perfectamente alienadas y que este ejemplo llegue a todos los niveles de la organización. Hay que realizar una formación a la alta dirección en esta función ejemplificadora y en el desarrollo del plan de comunicación y de formación.

Comunicación.

La comunicación si bien es de carácter bidireccional en este momento nos vamos a centrar en la comunicación inicial desde la alta dirección y la función de compliance para la puesta en marcha del proyecto. Esto no significa que una de las tareas del diseño e implementación sea la definición de los mecanismos y soportes de la comunicación desde las áreas funcionales a la función de compliance durante el desarrollo operativo posterior del programa (canales, contenidos, soportes, archivo, registro de difusión, frecuencia y momento, responsable y destinatarios).

Esta actividad es recurrente a lo largo de toda la vida operativa del programa y se debe realizar un esfuerzo de normalización de la actividad desarrollando un “subsistema de reporting” dentro de la organización. Alineado a los objetivos propios del programa y centrado en sus objetivos a la vez que integrado en el sistema general de reporting de la organización.

La comunicación y la formación son imprescindibles que acompañen al proceso de monitorización a lo largo del estadio de operación para garantizar que el programa de compliance se mantenga vivo y actualizado en la organización, manteniendo su efectividad y evitando su obsolescencia.

En los estadios de diseño e implantación es predominante la comunicación desde la alta dirección y la función de compliance hacia el resto de la organización. Es necesario desarrollar desde el inicio del proyecto una política activa de comunicación para que los miembros de la organización se involucren y participen desde la misma fase de diseño. En las tareas de campo de las etapas de Análisis de Contexto y de la Identificación de riesgos se interactúa con muchos miembros de la organización y es muy eficaz que estén informados sobre el detalle del proyecto.

El proyecto debe tener una estrategia de comunicación con un plan de actuación detallado que facilite su desarrollo y que vaya empapando la cultura corporativa de los principios de cumplimiento. La comunicación no debe reducirse a una tarea de cierre del proyecto de carácter formal, es una tarea continua que conviene que tenga un nivel de intensidad alto. Superior incluso al que luego tendrá cuando entre en fase de operación. Esta sobre dimensión y sobre exposición a los mensajes está comprobado que facilita el desarrollo del proyecto, de este modo favoreceremos que se enfoque el interés de los miembros de la organización en el proyecto.

La norma ISO 19600 señala la importancia de la comunicación y le dedica un apartado. En relación con la comunicación interna recoge la siguiente recomendación:

Para que las políticas definidas en el programa calen en el comportamiento de los miembros de la organización la primera premisa es que sean conocidas, de modo que todos los miembros de la organización conozcan el proceso de cambio que la organización aborda y como esto influirá en la forma de hacer las cosas. Para ello debe establecer canales de comunicación apropiados y reglados que proporcionen de forma periódica información sobre el desarrollo del programa.

Formación.

Íntimamente relacionado con la anterior actividad y en muchas ocasiones sin una línea divisoria nítida, está la necesidad de desarrollar una actividad formativa desde el inicio del proyecto, no solo como tarea de cierre del proyecto previa a la puesta en marcha. La formación es proporcionar conocimientos detallados concretos y de carácter operativo para el desarrollo de las actividades del programa que directamente involucran o pueden involucrar al sujeto (personalizada a su función en la organización y su perfil de riesgo).

La formación es un proceso que arranca desde el inicio del proyecto del programa. La primera actividad de formación se centra en las personas del equipo interno de compliance sobre las metodologías que se utilizarán. Durante todo el ciclo del proyecto se deben incluir (plan de formación) sesiones de formación. No es muy efectivo concentrarlas en unas sesiones finales al terminar el Proyecto, es mucho más efectivo el desarrollo paulatino a requerimiento del desarrollo del proyecto. A medida que se van cumpliendo hitos, por ejemplo: formar sobre el código ético una vez redactado; formar sobre el canal de denuncias antes de su puesta en marcha; formar a las áreas funcionales donde se localizan los riesgos y los controles asociados a medida que se ponen en marcha. Es una buena práctica acomodar la formación a la necesidad por la organización y acercarla al momento de puesta en marcha. Por lo tanto, el plan de formación se deberá adaptar al plan de arranque del programa. De modo que, si se decide optar por un arranque conjunto y global, la formación final también se concentrará. Mientras que si se opta por un arranque por áreas-riesgos, en un modelo de puesta en marcha progresiva y secuencial de políticas, procesos y controles, la formación se distribuirá conforme a esta puesta en marcha, formando antes a las personas directamente implicadas. Y comunicando al resto de la organización la puesta en marcha del programa en el área/s concreta/s.

La formación se debe gestionar conforme a un plan, con un análisis de necesidades y recursos disponibles, para mediante una planificación se optimice su alcance. Se debe llevar un registro de las actividades formativas, con su contenido, soportes utilizados y destinatarios. De igual modo para cada miembro de la organización debe existir un control de su plan personal de formación, que debe quedar documentado al efecto de su seguimiento, mejora y acreditación llegado el caso.

En definitiva, se trata de que los miembros de la organización participen del proyecto y de los principios y pautas de comportamiento definidos para alcanzar el objetivo. Es vital dar una participación organizada a todos los miembros de la organización, e incluso a terceros relacionados para determinadas cuestiones, para definir, implementar y operar un programa de compliance en sus distintas etapas:

• Participando en la elaboración del código ético
• Participando en el trabajo de campo para la identificación, análisis y valoración de riesgos
• Colaborando en el diseño de controles para su mejor incorporación dentro de los procesos
• En la ejecución y reporting de la actividad de los controles relacionados con sus procesos operativos
• Implementación de los planes de actuación
• Aportando sugerencias para la mejora continua del programa

En definitiva, la participación además de proporcionar información muy relevante para el programa, legitima como propias, dentro de la organización, las políticas y controles; y además contribuye al desarrollo de la cultura de cumplimiento dentro de la organización.

4. Conclusiones para la guía de un desarrollo óptimo del diseño e implementación del programa de compliance

Dotarse de un equipo interno de compliance desde el inicio. La organización debe dotarse y configurarse organizativa, funcional y presupuestariamente desde el inicio del proyecto. Al menos la persona/s clave, que vaya a desarrollar en el futuro la dirección y gestión del sistema de gestión de compliance.

Formar un equipo (mixto: externos e internos) de diseño e implantación debidamente capacitado y dimensionado. La traslación a la organización de las normas es necesario realizarla con metodologías que proporcionen estándares de reconocida validez, para definir políticas y controles que se incorporen a los procesos y personas de la organización de forma efectiva, reduciendo los riesgos del proyecto.

Priorizar y trabajar de forma planificada y activa desde el inicio en alinear la cultura corporativa con los principios del programa de compliance. Lograr el desarrollo de la cultura corporativa de cumplimiento en el seno de la organización es el objetivo y a la vez el medio para asegurar alcanzar el compromiso de cumplir con las normas. Para ello la clave es la actuación comprometida, enérgica y continua de la alta dirección y el compliance officer con la comunicación, formación y participación de todos los miembros de la organización desde el inicio del proyecto (planes de comunicación y de formación).

Bibliografía:

Normas y directrices emitidos por poderes públicos:

Código Penal español. Artículo 31 bis, en la redacción resultante de la Ley Orgánica 1/2015, de 30 de marzo, por la que se modifica la Ley Orgánica 10/1995, de 23 de noviembre, del Código Penal. Madrid, 30 de marzo de 2015.
FISCALÍA GENERAL DEL ESTADO (España) - Circular 1/2016, sobre la responsabilidad penal de las personas jurídicas conforme a la reforma del Código Penal efectuada por la Ley Orgánica 1/2015. Madrid, 22 de enero de 2016.

Normas y directrices internacionales:

International Organization for Standarization - ISO 19600: 2014 Compliance Management Systems – Guidelines.
International Organization for Standarization - ISO 37001: 2016 Anti-Bribery Management Systems – Requirements with guidance for use.
Normalización nacional:
Asociación Española de Normalización, UNE UNE-ISO 19600: 2015. Sistemas de Gestión de Compliance. Directrices.
Asociación Española de Normalización, UNE PNE 19601: Sistemas de gestión de Compliance penal. Requisitos con orientación para su uso.
Asociación Española de Normalización, UNE PNE ISO 37001: Sistemas de gestión antisoborno. Requisitos con orientación para su uso.

Libros:

Asociación Española de Compliance (ASCOM). Libro blanco sobre la función de Compliance. Madrid, marzo 2017. https://www.asociacioncompliance.com/libro-blanco-sobre-la-funcion-de-compliance/

Artículos jurídicos:

Casanovas A. ¿Es el nuevo Código Penal un marco de referencia en Compliance? KPMG Tendencias. 31 marzo, 2015. https://www.tendencias.kpmg.es/2015/03/es-el-nuevo-codigo-penal-un-marco-de-referencia-en-compliance/
Manrique de Lara Jiménez J. Compliance: yacimiento de empleo por imperativo legal. Legal Today. EDITORIAL ARANZADI S.A.U. 16 de enero de 2020. http://www.legaltoday.com/practica-juridica/penal/penal/compliance-yacimiento-de-empleo-por-imperativo-legal
Manrique de Lara Jiménez J. Compliance, seguridad jurídica y crecimiento económico en la empresa. Diario La Ley, Wolters Kluwer. ISSN 1989-6913, Nº 9551, 13 de enero de 2020. https://diariolaley.laleynext.es/dll/2020/01/13/compliance-seguridad-juridica-y-crecimiento-economico-en-la-empresa
Manrique de Lara Jiménez J. Compliance y reclamaciones hipotecarias de consumidores, un “ejemplo” de gestión de riesgos. El Derecho.com. Editorial Lefebvre. 15 de abril de 2020. https://elderecho.com/compliance-reclamaciones-hipotecarias-consumidores-ejemplo-gestion-riesgos

Jorge Manrique de Lara Jiménez. Director del Máster Compliance Officer en EADE. Abogado y economista forense. Certificado CESCOM y experto el Consejo General de Economistas en Cumplimiento normativo y Economía Forense.

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https://www.linkedin.com/in/jorge-manrique-de-lara-abogado-y-economista-forense-228417152/

Evolución histórica del sector

El desarrollo y la popularización de la tecnología 3d comenzó a finales de los años ochenta. Por entonces, los equipos necesarios para poder usar estas técnicas eran tan caros que sólo unas pocas empresas de la industria cinematográfica, como Pixar o Universal Pictures, podían permitirse acceder a esta tecnología.

"Tras sólo diez años, el desarrollo tecnológico permitió que los equipos informáticos disponibles para una empresa mediana empezaran a tener la potencia de cálculo suficiente para que su uso se generalizara enormemente. Los años 2000 fueron una auténtica explosión de profesionales y empresas que se especializaban en estas técnicas, generándose tal despliegue creativo que empieza a definirse como una disciplina artística en sí misma.

Hoy en día, los equipos informáticos de los que un usuario medio puede disponer son de tal potencia que podemos alcanzar niveles de calidad inimaginables hace sólo diez años. Y todo ello en tiempos récord, por lo que la productividad en esta profesión ha aumentado enormemente.

La llegada y popularización de la impresión 3D ha sido otra gran revolución, hasta el punto de que se considera que muchas profesiones del futuro estarán ligadas o serán dependientes del sector del 3D. Dado el enorme desarrollo de este campo profesional en las últimas dos décadas, cualquier predicción que se haga sobre el futuro quedará seguramente eclipsada por la realidad.

Especialidades dentro del sector

Como decimos, las proyecciones a futuro prevén que el campo del 3d se diversifique enormemente desde el punto de vista profesional, por lo que la clasificación que hacemos aquí puede quedar obsoleta en muy poco tiempo. No obstante, las opciones profesionales más significativas en la actualidad son las siguientes:

• Visualización Arquitectónica. En esta especialidad se crean entornos arquitectónicos (exteriores e interiores) y urbanos, en fase de proyecto, para lograr imágenes fotorrealistas de alta calidad. Esto no es sólo una magnífica herramienta de marketing, sino que se convierte en un elemento fundamental, tanto en la comunicación con el cliente como en el mismo proceso creativo, ayudando a tomar decisiones sobre aspectos tan fundamentales como las relaciones entre volúmenes, la iluminación, los materiales, etc.

  Por ello, estudios de Arquitectura y de Interiorismo, inmobiliarias y constructoras demandan e incorporan este tipo de servicios. Aunque los resultados de mayor calidad lo consiguen empresas especializadas en Visualización Arquitectónica, que trabajan para estudios y firmas de Arquitectura de renombre mundial.

  Algunas referencias internacionales son Bertrand Benoit, Hayes Davidson o empresas como DBOX o The Boundary. En España son muchas las empresas especializadas, entre las que destacan Viuers, Berga&González o Dortoka.

  También podemos encontrar revistas y webs especializadas en Visualización arquitectónica, como cgarchitect o 3disciple, donde los artistas comparten sus creaciones y crean foros especializados.

  Si quieres tener más información sobre esta especialidad, visita la página de nuestro Máster en Visualización Arquitectónica.

• Diseño de Producto. El modelado 3D se usa hoy en día en la industria en muchas etapas, desde el diseño hasta la fabricación y comercialización. Las utilidades de estos modelos son múltiples: testeos durante el diseño, producción de prototipos, validaciones antes de la producción, usos publicitarios. Los modelos 3D se hacen imprescindibles incluso en la misma fabricación en serie.

  Es muy común que las grandes marcas ofrezcan incluso en sus catálogos web estos modelos 3D de forma gratuita para favorecer su uso entre sus clientes, por ejemplo, en proyectos de arquitectura e interiorismo. Es el caso de las marcas de luminarias, como Erco o Philips, o de firmas de diseño de mobiliario, como Carl Hansen.

  En España existen empresas especializadas en el de modelado 3D de producto, como 3Dalia; aunque es muy común que los propios estudios de diseño incluyan este servicio, por ser una cuestión imprescindible hoy día.

• Cine y televisión. El mundo del cine fue sin duda el precursor en el uso del 3D y el responsable de que esta tecnología empezara a llegar al gran público. Películas como Toy Story, de Pixar (1995), están ya en la memoria visual de todos y se han convertido en auténticos iconos entre los profesionales del 3D. La producción cinematográfica no se limita a usar esta tecnología exclusivamente para películas de animación, sino que la incorpora para todo tipo de películas de acción o ciencia ficción, donde los efectos especiales son un elemento de relevancia.

  En el mundo de la televisión, es destacable mencionar el papel de los canales infantiles, que son unos de los más rentables y que generan una altísima producción de series de animación basadas en la tecnología 3D.

  Las proyecciones profesionales de la animación 3D son enormes. La Fundación PwC y la Fundación Atresmedia han realizado un estudio titulado ‘Empleos del futuro en el sector audiovisual’, donde se concluye que el sector de la animación y del 3D es uno de los que mayor potencial de creación de empleo tienen.

  Entre los artistas de animación 3D más reconocidos destacan Neville Page,Victor Hugo Queiroz o Mike Nash . En España son varias las empresas especializadas en este tipo de servicios, entre las que destacan Animal Studios,Greyman o Hampa animation studio.

• Publicidad. La publicidad siempre ha ido a la vanguardia de la comunicación visual y, debido a su flexibilidad y capacidad de evolución, rápidamente incorporó la tecnología 3d a su lenguaje.

  La animación 3D permite la creación de mascotas que representen a las marcas, pequeñas historias que capten la atención del público o presentaciones de gran calidad e impacto visual. Por ello la mayoría de las grandes marcas dedican una parte importante de su presupuesto de marketing a promocionar sus productos mediante esta tecnología.

  Hay empresas altamente especializadas en el desarrollo de este tipo de publicidad, como EDA y VirtualArt. Aunque, hoy día, casi todas las empresas relevantes de comunicación visual incluyen entre su oferta de servicios la elaboración de animaciones y presentaciones en 3D.

• Videojuegos. La llegada del 3D a los videojuegos, con el juego Virtua Fighter en 1993, supuso un gran impacto, pues inmediatamente todo el público empezó a demandar ese tipo de experiencia. Esto supuso un gran reto para los profesionales del sector, que tuvieron que reinventarse. Una de las dificultades fue que la interactividad propia de los videojuegos exige generar imágenes al instante y las limitaciones tecnológicas de aquella época impedían conseguir resultados de la calidad visual suficiente. Pero el 3D había llegado para quedarse.

  El impresionante desarrollo de la tecnología en las últimas décadas ha permitido que la calidad gráfica de los juegos 3d de hoy sea impactante y la industria del videojuego ha pasado a generar volúmenes de facturación superiores incluso a los de la industria cinematográfica, con una demanda creciente de profesionales.

  En España destacan varias empresas especializadas en creación de videojuegos, como Pixel Ratio, Drawing-Code o elite3d; aunque también hay implantación de productoras internacionales, como Ubisoft.

• Educación. Los contenidos educativos elaborados con tecnología 3D facilitan enormemente el aprendizaje de conceptos complejos o abstractos, ya que su componente visual forma parte de la cultura colectiva de la juventud de hoy y facilita, a su vez, la interacción entre profesor y alumno.

  En un estudio elaborado por la International Reseach Agency, se evaluó a más de setecientos estudiantes de varios países europeos y se llegó a la conclusión de que los resultados académicos mejoraban, en un 86% de los casos, al usar materiales didácticos con tecnología 3D.

  La apuesta por la tecnología 3D con fines académicos es clara en empresas que desarrollan software específico para educación, como JTM Concepts, Cyber Science 3D o la española Smart Technologies.

• Ciencia y medicina. La tecnología del 3D también ha revolucionado la forma de trabajar en Ciencia. Las aplicaciones son muy variadas: desde modelos de evolución del Universo realizados con supercomputadores hasta diagnósticos médicos.

  Un ejemplo ilustrativo de ciencia nueva que usa la tecnología 3D son los estudios sobre Paleontología Evolutiva del profesor Francisco de Borja Figuereido, profesor titular de la Universidad de Málaga. El proceso de escaneado permite obtener modelos 3D de alta precisión de fósiles hallados en cualquier parte del mundo, posibilitando estudios de histología y biomecánica de forma no destructiva.

• Arte 3D. La gran profusión de artistas y la enorme productividad en diferentes industrias, ha hecho que el 3D haya desarrollado su propio lenguaje plástico y sus propios códigos visuales. Lo que denominamos ‘Arte 3D’ suele ser una forma que tienen los profesionales de este sector de mostrar sus capacidades. Las claves de esta forma de expresión plástica son una total libertad, sin limitaciones físicas y pudiendo disponer de una ilimitada gama de formas, colores, texturas y luces, dando lugar a una amplia variedad de estilos.

  La red social Behance es un lugar donde podemos encontrar los portfolios de muchos de estos artistas digitales, como Alexandr Kurkov o Jan Reeh.

• Realidad Virtual. El impresionante avance de la tecnología ha permitido que esta tecnología, con la que se empezó a experimentar en los años 90, haya vuelto ahora con mucha fuerza. En la realidad virtual se crea un entorno 3D en el que, además de la tridimensionalidad, se introducen elementos propios del mundo de los videojuegos, como la interacción y la navegación; pero reforzados sensorialmente por la inmersión en ese escenario virtual.

  Las aplicaciones son múltiples: industria, arquitectura, medicina, educación u ocio. Es una tecnología transversal, que actualmente se está implantando con mucha fuerza en todas las especialidades profesionales relacionadas con el 3D.

• Impresión 3D. Es otra aplicación transversal a todas las especialidades del 3D y la que, como decíamos al principio, está llegando con más fuerza al gran público. Las posibilidades son inmensas: desde procesos industriales hasta la impresión de prótesis y órganos para cirugía.

  El hecho de que la impresión 3D haya estado presente en la actual crisis del covid-19, con el diseño y producción de soluciones para mascarillas y respiradores, no es más que una prueba de lo tremendamente versátil y útil que es la tecnología 3D para la sociedad y de que ha llegado para quedarse.

Rafael Rodríguez Muñoz es Arquitecto, profesor de Infografía 3d y codirector del Máster de Visualización Arquitectónica en EADE.
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El departamento de Teleformación de EADE Estudios Universitarios, en colaboración con la consultora de protección de datos Grupo IWI, anuncia el lanzamiento de un completo curso de teletrabajo gratuito.

El teletrabajo es una modalidad laboral cada vez más presente en las empresas, sin embargo, la mayoría de los teletrabajadores desconocen los medios y protocolos o carecen de la formación necesaria para hacerlo eficazmente.

Para teletrabajar de forma eficiente y segura, se deben tener en cuenta múltiples aspectos que podemos resumir en tres grandes áreas:

Habilidades personales: teletrabajar requiere organización, autonomía, perseverancia, planificación, etc.

Herramientas: teletrabajar requiere elegir y saber utilizar las herramientas adecuadas para coordinarse con los compañeros, medir los tiempos de trabajo, los descansos, etc.

Protección de los datos: teletrabajar requiere tener en cuenta que será necesario tratar con datos y documentos que normalmente se encuentran en la sede de la empresa, pero ahora están en manos del teletrabajador, por lo que es importante conocer las pautas para evitar cualquier fuga de datos e incidencias de seguridad.

EADE Estudios Universitarios tiene en su ADN la atención a la formación de las empresas y quiere contribuir con este curso a paliar las carencias formativas que los teletrabajadores pueden tener en las áreas mencionadas.

En este curso de teletrabajo completamente gratuito han participado profesores especialistas de los distintos grados que se imparten en EADE.

El curso consta de ocho unidades temáticas y finaliza con la obtención de un diploma acreditativo, también gratuito, para todas las personas que superen la evaluación.

Acceda al curso desde la página web de EADE: www.eade.es

Luis Daniel Hilario
Departamento de Teleformación
EADE Estudios Universitarios
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EADE Estudios Universitarios ha firmado un acuerdo con el club deportivo Marbella Rugby Club para favorecer el fomento de la formación y de la investigación, la realización de actividades conjuntas y la consecución de objetivos comunes vinculados al mundo del deporte y la educación.

Francisco García Caro, presidente de Marbella Rugby Club, subraya las sinergias entre ambas entidades: “Nos ilusiona comenzar esta asociación con una entidad de referencia como EADE. Sin duda es una gran oportunidad para nuestros jóvenes jugadores de seguir formándose al mejor nivel”.

La relación de EADE con el mundo del deporte viene de lejos, pues según el director de Estudios Universitarios de EADE, Gabriel Arrabal Sánchez, “el deporte está en el ADN de EADE”, y subraya que el INEF que imparte EADE en Málaga (el único que se puede studiar en la provincia) ha cumplido ya su vigésimo aniversario y ha crecido de la mano de otros programas relacionados con el deporte, como los másteres en golf o los ciclos formativos.

“Esta alianza con una entidad tan prestigiosa como el Marbella Rugby Club tiene para nosotros un enorme valor”, asegura Arrabal. “Marbella Rugby Club no es un club cualquiera: su sensibilidad por la formación de sus socios y por asegurar que esta sea de calidad nos confirmó que estamos ante un extraordinario equipo de personas amantes de los valores del deporte”.

El acuerdo prevé el acceso en condiciones ventajosas al Grado en Ciencias del Deporte, a los programas de formación profesional relacionados con el deporte y a cualquier otro programa que se imparte en EADE. También busca facilitar la realización de prácticas profesionales de los alumnos de EADE en las distintas áreas del Club o en las empresas relacionadas con el mismo, el diseño de actividades formativas diversas y la realización de investigaciones dirigidas por el profesorado de EADE con el cuerpo técnico, entrenadores y jugadores de Marbella Rugby Club.

Gabriel Arrabal Sánchez es director de Estudios Universitarios de EADE